Les choses à faire et à ne pas faire pour développer une start-up : CarWOW

Fonder ou rejoindre une start-up ou une entreprise d'expansion est un souhait très courant chez les utilisateurs de Movemeon. Lors de notre événement de réseautage au siège de Carwow, James Hind (fondateur de Carwow) a parlé franchement de l'impressionnant parcours de croissance de l'entreprise. James a partagé ses connaissances avec ses collègues fondateurs/CXO de start-up (dont la plupart étaient à un stade un peu plus tôt dans leur parcours pour devenir une entreprise à grande échelle) et a également partagé ses connaissances avec les membres de movemeon désireux de se lancer dans les startups et les scaleups. Cela a été suivi d'une séance de questions-réponses animée Réponses et discussions — avec quelques idées intéressantes qui apparaissent. Ce qui a le plus résonné dans la salle, c'est qu'il est très facile, lorsque la croissance commence vraiment à décoller, de choisir la voie qui présente le moins de résistance en matière de recrutement. Plus une entreprise grandit, plus le fondateur doit être en mesure de faire confiance à ses employés pour qu'ils s'acquittent bien de leurs tâches sans être microgérés. Il est donc crucial de recruter les bonnes personnes, même si le temps nécessaire pour les trouver peut être pénible au début. À FAIRE ET À NE PAS FAIRE POUR DÉVELOPPER UNE START-UP :À faire : donnez à votre équipe de direction et à l'ensemble de l'entreprise la possibilité de commettre des erreurs. Il peut être très frustrant de voir de mauvaises décisions être prises, mais sans cette confiance, vous ne pourrez jamais assister à une innovation et à un développement positifs ; pire encore, vous vous retrouverez rapidement dans un goulot d'étranglement et risquez de ralentir votre croissance. Si une personne prend de mauvaises décisions à plusieurs reprises, c'est un bon signe qu'elle n'est peut-être pas la bonne personne pour le poste.À ne pas faire : faites la promotion des premiers employés les plus performants avant qu'ils ne soient prêts pour assumer des responsabilités de gestion, surtout si vous n'avez pas mis en place de plan de développement adéquat. Il est également important de ne pas lancer trop tôt des titres de poste trop lourds. Un premier menuisier n'aura peut-être pas les compétences nécessaires pour devenir directeur des opérations lorsque l'entreprise aura été multipliée par 5, et plus vous pourrez expliquer clairement à quoi pourraient ressembler les structures nécessaires à mesure que l'entreprise évolue, plus il sera facile de gérer les inévitables difficultés de croissance qui se produiront lorsque cela se produira.À faire : mettre en place un cadre d'entretien, afin d'éviter des principes de recrutement incohérents et le risque d'une trop grande homogénéité chez les nouvelles recrues.À ne pas faire : sous-estimez le temps nécessaire à l'embauche. Essayez de prendre une longueur d'avance, sans perdre la rigueur de vos décisions d'embauche (les mauvaises décisions prennent trois fois plus de temps à être corrigées, sinon plus). Cela dit, lorsque vous êtes en hypercroissance, un certain chaos accompagne tout simplement le territoire !À faire : commencer à réfléchir à un écosystème de formation et de développement avant d'en avoir vraiment besoin. Il ne s'agit pas seulement de former les gens à leur travail et à ce que l'on attend d'eux, mais surtout de s'assurer qu'ils comprennent clairement ce que fait l'entreprise, comment elle s'intègre et quelle est la vision de l'entreprise. James a suggéré d'embaucher une personne une fois que l'effectif commence à dépasser trente personnes.À faire : faire bon usage des périodes d'essai, et soyez prêt à licencier des employés qui ne sont pas performants (ou qui ne correspondent pas à leur rôle ou à la mission de l'entreprise). Au Royaume-Uni, aucune loi n'interdit de laisser quelqu'un partir au cours de ses deux premières années d'emploi, quelle qu'en soit la raison (à condition que vous ne soyez pas discriminatoire). Cela peut être douloureux, mais il est également préférable pour les employés dont les motivations ne correspondent pas à celles de l'entreprise de consacrer leurs efforts à un endroit qui leur convient le mieux.À faire : trouvez-vous un réseau de soutien (sans intérêts particuliers). Il peut s'agir d'amis ou de membres de la famille, mais les meilleurs conseils et le meilleur soutien proviendront probablement de collègues fondateurs, en particulier s'ils ont récemment vécu ce que vous vivez. Quel que soit le secteur d'activité, la grande majorité des problèmes auxquels vous avez été confrontés ont été rencontrés par toutes les autres entreprises en démarrage. Ce dernier point a été mis en évidence par l'énergie qui régnait dans la salle. C'était un rappel extrêmement positif que rien n'est plus utile pour un fondateur aux premiers stades de la croissance d'une entreprise que de rencontrer d'autres personnes qui vivent ou ont récemment vécu ce que vous vivez. 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