À quoi ressemble le métier de chef de cabinet ?

Aidan Curran a suivi un chemin familier avant de devenir chef de cabinet. Après avoir obtenu son diplôme d'école de commerce, il a passé trois ans dans le conseil en stratégie pour LEK. Il a ensuite fait la transition vers le secteur pour rejoindre Penfold, une plateforme de gestion des avantages sociaux et des pensions.

En un peu plus d'un an et demi au sein de l'entreprise, Aidan a acquis des connaissances précieuses sur la nature en constante évolution du rôle de chef de cabinet, qui s'est transformée au fur et à mesure de la croissance de l'entreprise elle-même.

Comment résumeriez-vous le rôle du chef de cabinet ?

Cela dépend vraiment de l'entreprise dans laquelle vous vous trouvez, de son stade et de sa taille. Je suis ici depuis 18 mois. Au cours de cette période, nous sommes passés de 25 à un peu plus de 80. Le rôle a également radicalement changé à mesure que l'entreprise a évolué.

À l'heure actuelle, j'ai trois grands domaines de responsabilité. Tout d'abord, si nous avons une idée ou une entreprise véritablement nouvelle, pour laquelle aucune équipe fonctionnelle du BAU n'est responsable, je vais examiner s'il existe une opportunité et comprendre ce qu'il faudrait pour la gérer à l'avenir.

Ensuite, j'aide les équipes fonctionnelles elles-mêmes, soit en dirigeant un projet, soit en rejoignant une équipe qui manque de ressources. Enfin, j'exerce une vaste fonction de soutien à l'entreprise, en gérant notre responsable du personnel et du bureau et en dirigeant au quotidien notre fonction financière et comptable.

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Comment étais-tu quand tu as commencé ?

C'était très différent. Il me semble maintenant assez structuré et développé par rapport à mon arrivée. Maintenant, je suis plutôt une extension de l'équipe fondatrice, qui rend l'équipe de direction aussi efficace que possible et façonne les OKR au niveau de l'entreprise. Cela reflète vraiment le fait que 25 personnes y ont participé il y a 18 mois, l'entreprise était très axée sur ses fondateurs. Alors qu'aujourd'hui, c'est une entreprise beaucoup plus mature avec un leadership fonctionnel plus clair et des processus de gestion établis.

La structure OKR était-elle en place lors de votre arrivée ?

Non, nous le faisons depuis 6 à 9 mois maintenant, et nous sommes toujours en train d'améliorer la façon dont nous le faisons, mais cela fait désormais partie intégrante de l'alignement entre nos équipes. Sur le plan de la responsabilisation, il y a tellement de choses que nous pourrions faire, notamment définir les deux ou trois choses vraiment importantes que nous voulons aborder au cours de ce trimestre, et nous concentrer sur les principaux indicateurs permettant de déterminer si l'ensemble de l'entreprise se porte bien.

Quelles sont vos relations de travail avec vos fondateurs ?

Beaucoup de choses ont changé depuis mon arrivée. Maintenant, toutes les deux semaines, nous avons une heure dans mon agenda pour passer en revue mes priorités, la façon dont je m'en sors avec mes OKR personnels, tout ce dont j'ai besoin d'aide pour débloquer et comment je progresse.

Mais je parlerai également avec l'un des fondateurs au téléphone au moins une fois par jour. L'autre est au bureau presque tous les jours, donc l'enregistrement est assez organique.

Quelles sont les compétences dont a besoin un chef de cabinet efficace ?

Il y a quatre grands domaines qui sont vraiment importants. Tous étroitement liés, et tous liés en grande partie à une formation de consultant.

L'une d'entre elles est la priorisation. Vous devez être capable de comprendre le contexte dans lequel vous vous trouvez, les opportunités et les problèmes auxquels vous êtes confrontés, et être en mesure de vous assurer que vous faites les choses qui ont le plus d'impact dans le temps limité dont vous disposez. Vous avez tellement de choses que vous pourriez faire, tellement de problèmes à résoudre, qu'il est très important de vous assurer que vous faites les choses les plus efficaces.

Ensuite, il y a la résolution des problèmes. Bien que nous soyons une assez petite entreprise, de nombreux problèmes auxquels nous sommes confrontés restent très complexes. Il est très important d'être capable de se retrouver dans une situation, d'en comprendre tous les éléments et de vraiment aller au fond des choses à la source du problème ou de trouver des points à améliorer.

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L'organisation est énorme. Le conseil peut sembler rapide, mais en réalité, vous êtes sur un projet à la fois, tout est très hiérarchisé et clair en termes de ce qui doit être fait, par qui et quand. Cela n'a rien à voir avec le contexte d'une entreprise et à jongler avec tout ce qui s'y passe. Il est donc très important d'être absolument au courant des choses vraiment basiques comme votre boîte de réception, votre liste de tâches et vos objectifs.

Le quatrième attribut, mais loin d'être le moins important, est un EQ fort. Souvent, si vous aidez quelqu'un à résoudre un problème, il travaille dans ce domaine depuis très longtemps. Ils ont peut-être été la première personne à commencer à faire des ventes ou des opérations dans cette entreprise. Si vous leur dites qu'ils ont mal fait 17 choses différentes, c'est incroyablement aggravant et incroyablement aveugle au contexte. C'est probablement un généraliste brillant qui essaie de repartir de zéro pour la première fois. Il ne sert à rien de leur dire quel est le problème : ils le savent probablement déjà. Il est donc très important d'être très sensible, de ne pas lancer de jeux intellectuels ou de ne pas être inutilement flou, simplement de se retrousser les manches, d'être sensible et d'essayer simplement d'être utile.

Quel type de personne convient le mieux au poste de chef de cabinet ?

C'est vraiment une bonne question ! Je pense qu'il faut être très organisé, très détendu et adopter un style légèrement chaotique, en particulier si vous devez travailler en étroite collaboration avec des fondateurs et leur confier leurs sujets et défis les plus importants. C'est leur travail, mais ils misent également sur quelque chose de bien plus important en prenant le risque de gérer une entreprise. Donc, toutes les choses qu'ils vous confient sont des sujets très importants. Ils proposeront de nombreuses idées et aborderont différents problèmes, dont certains seront ressentis de manière très intense. Vous devez être assez détendu à ce sujet.

En résumé, vous devez être organisé et faire preuve de résilience émotionnelle. J'imagine que si vous trouviez stressant d'avoir plein de choses à faire en même temps et de ne pas pouvoir toutes les faire, ce serait très difficile.

Quels sont les meilleurs aspects du métier de chef de cabinet ?

C'est un peu comme du conseil dans la mesure où je n'ai pas beaucoup de missions fixes, tout cela est plutôt basé sur des projets. J'aime beaucoup le fait de continuer à m'impliquer dans de nombreuses choses différentes, pendant de courtes périodes, puis de les mener à bien. Il y a très peu de monotonie et de routine, donc c'est vraiment positif.

J'adore le sentiment d'être impliqué dans la création d'une entreprise dans son ensemble. Dans le domaine du conseil, vous êtes peut-être impliqué dans un vaste exercice de planification stratégique quinquennal, mais vous ne savez pas vraiment si cela était toujours utilisé six mois après votre départ. Dans une start-up, vous prenez de très grandes décisions et vous participez à des conversations de très haut niveau sur ce que l'entreprise va faire. Et comme c'est si petit, vous voyez tout cela se produire dès que vous quittez la réunion. Le niveau d'impact que vous avez est donc énorme.

Le conseil peut être un environnement assez homogène avec de nombreux types de personnes similaires. J'aime beaucoup travailler avec de nombreux types de personnes différents. C'est incroyablement rafraîchissant de voir des personnes possédant une véritable expertise dans le domaine, une expertise fonctionnelle et des méthodes de travail très différentes de moi, et de pouvoir apprendre d'elles. Je trouve que c'est une partie extrêmement enrichissante de mon travail.

Avez-vous une dernière idée de devenir chef de cabinet ?

Je prends si rarement du recul et que je réfléchis, alors toutes les choses positives me manquent. Tous les 3 à 6 mois, lorsque je fais des évaluations de performance, je fais une introspection, mais semaine après semaine, si je n'ai pas atteint toutes mes listes de choses à faire ou si quelque chose d'énorme se présente et que tout a été redéfini, vous avez toujours l'impression de mener une bataille difficile et c'est incroyablement stressant. Mais si vous prenez du recul et réfléchissez à ce que vous avez accompli et à l'impact que vous avez eu, cela semble absolument énorme.

Je dois donc me rappeler de prendre du recul, de séparer le stress quotidien, minute par minute, de l'intensité du rôle, et de réfléchir à toutes les choses positives que vous en retirez. Je conseille à tous ceux qui envisagent de jouer ce rôle de faire de même. Et le fait que vous deviez le faire est également révélateur de ce à quoi ressemble le rôle !

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À propos de l'auteur: Dan McEvoy est rédactrice et rédactrice indépendante, avec une vaste expérience dans les domaines de la finance, de la technologie, des ressources humaines, du recrutement et du contenu marketing.