Comment passer du statut de consultant à celui de cadre

Les anciens consultants en gestion peuvent devenir d'excellents PDG et hauts dirigeants. Mais le succès n'est pas garanti et certaines erreurs doivent être évitées. Claire Harbour-Lyell et Antoine Tirard ont rassemblé une sélection d'études de cas pour illustrer les défis auxquels sont confrontés les consultants en management. Dans un autre article, nous évoquons également ce qu'il advient de votre salaire si vous décidez de rester ou de partir dans le conseil. Vous êtes à la recherche d'un poste de cadre supérieur ?Cliquez ici pour consulter toutes nos offres d'emploi en directAlors que les anciens consultants en management ne représentent qu'environ 5 % des transitions de PDG au cours des dix dernières années dans le monde, les résultats d'une étude récente de Spencer Stuart suggèrent que les consultants méritent amplement d'être pris en compte pour un poste de haut niveau. Il semblerait qu'une fois à la tête d'une organisation, ils ont tendance à améliorer la situation de vingt à trente points de pourcentage de mieux que leurs homologues non consultants, que l'entreprise ait déjà été en crise ou non. Cela ne signifie pas nécessairement que tous les consultants devraient devenir PDG, mais cela vaut certainement la peine d'examiner diverses histoires, d'explorer les caractéristiques qui mènent à ce type de changement et de découvrir les facteurs de réussite ou d'échec. C'est exactement ce que nous faisons dans cet article, en étudiant l'histoire de quatre personnages très différents, qui ont tous été des consultants à succès, ainsi que des leaders très efficaces. Peu avait préparé Thomas Bittner à sa transition vers le conseil, où il s'est retrouvé consultant junior chez McKinsey, âgé de 30 ans, après avoir déjà occupé les fonctions de directeur des ventes, directeur financier et même membre du comité exécutif d'une entreprise sidérurgique française pour l'Europe du Nord. À cette époque, McKinsey se consacrait davantage à la mise en œuvre de la stratégie. Thomas était donc d'un grand intérêt pour eux, car il possédait un cerveau stratégique et un MBA de haut niveau, ainsi qu'une vaste expérience d'un secteur important. Thomas s'est demandé à plusieurs reprises au cours des premiers mois : « Qu'est-ce que je fais ici ? » , alors qu'il analysait les chiffres et effectuait des analyses de marché. Cependant, au fur et à mesure que les clients ont découvert son existence, ils ont commencé à exiger de travailler avec lui, car c'était lui qui avait une véritable expérience, contrairement à la plupart des autres consultants en carrière. Le plaisir qu'il a éprouvé à remettre en question et à améliorer un grand nombre des plus grands PDG d'Europe et d'Amérique était immense, et il a trouvé cela très stimulant sur le plan intellectuel. Cependant, il s'est rendu compte qu'il est facile de dire à ces dirigeants ce qu'ils doivent faire, mais beaucoup plus difficile de le faire. Il lui manquait la mise en œuvre !L'année dernière, nous avons organisé un événement avec les PDG de Pizza Hut et Charles Taylor pour discuter de leur parcours vers le leadership. Lisez nos plats à emporter ici

Venez mettre en œuvre cette stratégie

Influencé par les appels fréquents des chasseurs de têtes, qui lui ont fait remarquer que cinq années d'activité et cinq années de conseil constituaient la « tempête parfaite » pour un autre changement important, Thomas a décidé de relever le défi que lui avait lancé l'un de ses clients, Polychrome Corporation, dont le PDG lui a fait le commentaire suivant pendant un mois : « Si tu es sacrément intelligent, viens mettre en œuvre cette stratégie pour moi ! » Il a fallu moins de temps à Thomas pour décider de relever le défi, et il était ravi de revenir dans le monde des opérations et de la mise en œuvre, en tant que vice-président de l'entreprise pour l'Europe. Il avait également calculé que si vous quittez le poste de consultant avant d'avoir atteint le poste de partenaire, vous pouvez être embauché en tant que vice-président, mais si vous attendez d'avoir atteint le statut de partenaire, vous ne pouvez que devenir PDG, et les opportunités de postes de PDG sont beaucoup moins nombreuses. Thomas voulait devenir PDG, et après avoir procédé à un revirement total des opérations européennes en cinq ans, son ambition est devenue réalité et il a été nommé PDG, avec un déménagement à New York. Les relations de pouvoir entretenues par Thomas à ce poste étaient très enthousiasmantes. Il était très fier de savoir qu'il pouvait demander au directeur de n'importe quelle banque d'investissement importante de répondre à ses appels, ou qu'il pouvait discuter avec un membre du conseil d'administration de n'importe quelle société du Fortune 100 et influencer un membre du conseil d'administration, même s'il reconnaissait qu'il n'avait pas bénéficié de la stimulation purement intellectuelle que représente le conseil. Il parle longuement de l'importance d'apprendre à gérer le changement, de traiter avec les gens, de créer des coalitions, de responsabiliser les individus, de montrer l'exemple et de communiquer efficacement. Ce défi est sans aucun doute devenu le substitut à l'aspect intellectuel qui manquait. Après cinq ans passés à New York en tant que PDG, Thomas et sa famille souhaitaient rentrer en Europe, après avoir fait une « belle traversée » de l'Atlantique. Il lui a été relativement facile de trouver un nouveau poste en tant que PDG, et il a connu des postes chez Arjo Wiggins et d'autres, avant d'accepter un poste dans l'une des entreprises qui ont finalement fusionné avec le géant de l'acier ArcelorMittal au début des années 2000. Ce retour dans son premier secteur était logique et il a su combiner sa vision stratégique avec ses capacités de leadership, pour aider une entreprise en pleine mutation à rester au sommet de ses performances. À ce stade de sa carrière, Thomas a choisi de vivre avec un portefeuille d'activités. Après avoir « pris sa retraite » de la vie de PDG il y a quelques années, il a eu la liberté, financièrement, de se lancer dans le golf et de voyager, mais a plutôt choisi de combiner l'enseignement d'un cours de stratégie élaboré par lui-même dans des écoles de commerce et au sein d'entreprises, avec la gestion d'une oliveraie et le rôle de conseiller auprès du réseau d'entrepreneurs sociaux Ashoka. Il est fermement convaincu qu'à notre époque, « il n'y a plus de retraite », et il continue d'utiliser sa combinaison unique de compétences pour apporter une valeur ajoutée à tous les niveaux. Il décrit son activité d'aujourd'hui comme « extrêmement passionnante » et voit peut-être un parallèle entre le changement qu'il a apporté à sa propre activité professionnelle et le changement qu'il a géré dans ses fonctions précédentes. Tout en reconnaissant que le conseil lui a enseigné le sens de l'urgence, il sait parfaitement qu'il avait besoin d'apprendre comment imposer le changement à ceux qui (généralement) n'en veulent pas, et c'est quelque chose qu'il n'a pu développer qu'en agissant. Sa carrière de portfolio permet à de nombreuses personnes de bénéficier encore de cette vision équilibrée, et nous espérons continuer à lire et à apprendre de lui pendant encore de nombreuses années ! Rupert Warburton a quitté le secteur du conseil en toute simplicité. Australien, consultant « pour les raisons habituelles, de variété, d'expérience et de collègues intéressants », il a toujours voulu faire quelque chose pour lui-même. Le plaisir de créer l'attirait et il a profité du temps qu'il a consacré à son MBA à l'INSEAD pour réfléchir à son souhait de créer de la valeur capitalistique. Après quelques années de conseil à Londres, Rupert a pris conscience du mode de vie néfaste que représente son métier et parle avec lucidité de ses collègues « de leur troisième épouse et de leurs voyages interminables ». Dix ans de conseil derrière lui, il a décidé de gagner du temps et de l'argent en acceptant un poste chez HSBC, afin de pouvoir créer sa propre entreprise en quelques années. Il était devenu privé de ses droits et en avait assez du conseil et se sentait motivé par la possibilité de contrôler son propre destin tout en créant de la valeur. La difficulté pour Rupert était de se rendre compte qu'il avait pris la décision et de ne pas encore la reconnaître. Une fois qu'il l'a vu, cependant, c'était « d'une évidence aveuglante », et la seule option était d'agir.

Salaire, pouvoir et cerveaux

À la fin des années 1990, Rupert avait créé sa première entreprise, basée sur le café. Il a retravaillé sans relâche son modèle commercial et a perfectionné une organisation qui, au chiffre d'affaires de plusieurs millions d'euros, sert et a servi du café, de différentes manières, à des employés de l'entreprise, aux passagers de BritishAirways et à des millions d'autres personnes. Qu'est-ce qui lui a manqué lorsqu'il a quitté le monde du conseil et de la finance pour la première fois ? « Le salaire normal, bien sûr ! Mais surtout, la puissance et l'intelligence d'une équipe. » Rupert constate et admet aujourd'hui qu'au cours de ses premières années d'activité entrepreneuriale, il a perdu beaucoup de temps. Il répondait à son désir de liberté qui lui manquait tant et qui aurait pu faire les choses plus vite et mieux s'il l'avait choisi. La prise de conscience que le temps c'est de l'argent l'a frappé plus tard qu'il n'aurait dû ! La méthodologie de conseil a aidé Rupert à « modéliser » l'industrie du café et à créer une toute nouvelle métrique, peu utilisée dans l'industrie. Il a utilisé des techniques sophistiquées pour devenir un « acteur de premier plan » et pour aborder les clients et les fournisseurs avec une confiance et une crédibilité accrues : « Mes clients sont des membres sérieux du conseil d'administration de grandes entreprises, qui sont époustouflés par mon analyse de la situation des parties prenantes. La confiance qu'ils ont en mon professionnalisme découle directement de mon travail de consultant. Je suis absolument rigoureux en ce qui concerne la transparence des performances et des indicateurs, et je ne pourrais pas être ainsi sans avoir fait autant de choses de cette façon dans mes précédents travaux. » Réfléchissant aux différences entre les deux mondes, Rupert est éloquent. Il explique qu'il espère un jour recruter davantage de consultants, mais qu'il considère que les contraintes financières d'une entreprise de taille moyenne lui permettent d'identifier différemment les capacités. Il est extrêmement fier de ses collaborateurs et aime développer le meilleur de chacun d'entre eux. Il a dû « désapprendre » le jargon du conseil, dont il avoue avoir été le roi ! Après une période de fréquentes interrogations, il s'est rendu compte que des termes simples, expliqués clairement, fonctionneraient mieux dans l'industrie des cafés ! De nos jours, il parle plus souvent de performance « like for like » que de « NPV », de « CAGR » ou de « deep dive » ! Le plaisir et la gratitude jouent désormais un rôle dans la vie de Rupert. Tout en admettant que ses activités prennent plus que le « jour par semaine » auquel il aime prétendre, il se sent lié à son entreprise et affirme que son humeur et ses perspectives sont nécessairement liées à la fortune de Caffe Kix. Lorsqu'on lui demande s'il retournerait dans le domaine du conseil, sa position est sans équivoque : s'il est heureux de partager son expérience pour le bénéfice des autres, en jouant des rôles au sein de conseils d'administration et de conseil, il n'a aucun intérêt à retourner dans le monde de la direction. Il a fait preuve d'une grande résilience et il est clair que le parcours d'un entrepreneur prend plus de temps que prévu, qu'il peut être solitaire et qu'il ne se déroulera pas comme on l'imaginait au départ. Un grand changement de mentalité a aidé à abandonner la tendance typique d'un consultant au TOC, en « se sentant à l'aise avec le fait d'être mal à l'aise, en abandonnant certaines choses que j'aurais aimé contrôler et en acceptant qu'une journée ait été « suffisante » ». Rupert s'est clairement engagé pleinement dans sa vie d'entrepreneur, et sans son intelligence aiguisée et sa vision parfaitement claire de son secteur d'activité et de sa position, il serait difficile d'imaginer qu'il ait jamais fait partie du monde de l'entreprise, et encore moins du conseil.

PDG et présidents sur Speed Dial

Christina Gutenberg a également connu un énorme changement de mentalité en rejoignant l'une des plus grandes entreprises familiales d'Europe, mais ce n'était pas un changement auquel elle s'attendait particulièrement, car sa vision de la vie professionnelle était clairement celle de la fidélité au BCG, son cabinet depuis ses débuts dans le conseil il y a vingt-deux ans. En tant que partenaire, comptant de nombreux clients influents et occupant des postes internes fascinants, Christina n'était pas une candidate idéale pour un poste de conseil passionnant, même si elle avait parfois envisagé cette option, mais elle n'avait jamais trouvé de poste suffisamment attrayant pour l'inciter à envisager le saut. Elle a apprécié la stimulation intellectuelle et l'atmosphère détendue, les conditions de travail flexibles ainsi que l'interaction avec des leaders importants de tous les secteurs et cultures. Après une rencontre fortuite avec le président de cette entreprise, elle a été flattée et surprise de constater à quel point il était intéressant d'être recherchée pour sa propre combinaison unique de compétences et de capacités et de se voir proposer un poste de niveau C. Elle a également eu l'occasion de choisir entre deux unités commerciales différentes et a décidé de relever le défi le plus difficile, dans le secteur de l'automobile, qu'elle connaissait peu. C'est ainsi qu'a commencé une période de transition longue et admirablement complète ! Christina a lu plus de trente livres sur l'industrie et a interrogé tous ses anciens collègues qui avaient pris des mesures similaires. Elle a pris le temps de suivre un coaching sur les aspects industriels et dirigeants de son nouveau rôle et a veillé à ce que sa famille et elle-même puissent bien s'installer dans le nouveau lieu, loin de leur lieu de résidence et de leur mode de vie. Christina avait eu une interaction de haut niveau lors des échanges avec l'entreprise, mais elle a commis une erreur courante une fois à l'intérieur, en supposant qu'elle poursuivrait sa relation privilégiée avec le président. Les partenaires des sociétés de conseil s'habituent à avoir des PDG et des présidents sur la numérotation rapide, et cette supposition a été embarrassante pour Christina lorsqu'elle a écrit au président pour obtenir des conseils et des conseils, et il l'a très fermement orientée vers son patron immédiat ! Elle a rapidement compris qu'en tant que non-experte du secteur et étrangère, se taire fréquemment et rester modeste est un bon moyen de survivre. Christina a dû s'habituer à être une outsider, car ses antécédents et sa composition sont très différents de ceux de ses nouveaux collègues. Bien que cela lui ait semblé inconfortable au début, elle se rend compte aujourd'hui que c'est un atout et qu'elle peut utiliser sa différence pour faire avancer les choses, dans un environnement où la rapidité et le dynamisme ne sont pas ce à quoi elle était habituée. L'autre défi majeur auquel Christina a été confrontée est celui d'intégrer une entreprise qui se portait plutôt bien et qui n'avait pas besoin d'être « réparée ». Déterminer ce qu'elle peut réellement changer est un défi permanent qu'elle a parfois du mal à relever. Elle a appris à avoir une vision à court et à long terme de ce qu'il faut changer et de la manière dont il faut le faire, avec des justifications très différentes ! Bien qu'il ait été difficile de quitter le BCG après presque un quart de siècle, Christina explique qu'une fois qu'elle a « saisi » l'opportunité, elle a su qu'elle ne pouvait plus rester. Elle a toutefois utilisé à son avantage la philosophie du BCG à l'égard de ses anciens élèves. « BCG-er un jour, BCG-er toujours » est leur dispositif, et cela l'a certainement aidée à la fois pendant sa transition et depuis qu'elle a intégré son nouveau monde opérationnel. Le coaching, les références et autres informations et opinions lui ont été d'une grande valeur tout au long de son parcours. Ses anciens réseaux (et toujours valides) ne pourront jamais être égalés par ce qu'elle construit à partir de maintenant, mais ils sont toujours utiles, alors elle en profite comme elle le peut.

Est-ce qu'elle y retournerait ?

Christina cherche de plus en plus d'opportunités d'apprendre et de se développer. Bien qu'elle trouve son défi actuel suffisamment complexe pour le moment, elle pourrait bien être tentée par d'autres directions par la suite. À ce stade, elle apprend à identifier et à intégrer « l'âme » de sa nouvelle entreprise et à utiliser sa différence pour apporter tout changement approprié possible. Contrairement à nos trois sujets précédents, Graham Rich, un ancien médecin généraliste britannique devenu un gourou du changement influent en matière de politique de santé du Royaume-Uni, est tombé dans le conseil par hasard ! Bien qu'il ait fait un MBA, soit dit en passant dans la même classe que Rupert, il l'avait fait dans un souci de développement personnel et de bonheur, sans envisager sérieusement la possibilité de devenir consultant en stratégie, comme l'avaient fait nombre de ses amis à l'INSEAD. Après une courte période à la tête d'une équipe au sein d'un groupe de réflexion sur la réforme des soins de santé aux États-Unis sous l'administration Clinton, et où il a acquis une expérience précoce de la recherche et de la rédaction d'articles importants, Graham a suivi sa femme à Boston, où elle devait étudier, et il souhaitait trouver du travail. Quel meilleur employeur que le Boston Consulting Group ?

De l'avion à la natation à Treacle

Personnage avoué ne figurant pas sur la liste du doyen, Graham n'avait pas envisagé cette possibilité, mais il a été encouragé à se joindre à lui par un associé principal enthousiaste et solidaire. Il a tout de suite été encouragé de se retrouver dans le domaine de la santé, entouré de collègues motivés, dynamiques et internationaux, qui faisaient tous des choses intéressantes. Ce qui lui a été plus difficile, c'est de se retrouver au bas de la liste, à effectuer des tâches d'analyste, alors qu'il connaissait et entretenait de bonnes relations avec de nombreux PDG du secteur de la santé aux États-Unis, qu'ils soient clients actuels ou non ! Il a participé à divers projets, dont beaucoup à l'échelle mondiale, et est rapidement tombé dans la routine effrénée de voyager toute la semaine, chaque semaine. Comme il le décrit, il y a eu un week-end au cours duquel toutes les idées de Graham se sont concrétisées. Lui et Sarah, sa femme, avaient voyagé de la côte est à la côte ouest pour une conférence de deux jours sur les soins de santé du BCG, d'où ils sont rentrés chez eux à 1 heure du matin le lundi matin. Quatre heures plus tard, Graham était en route pour l'aéroport pour assister à des réunions avec des clients en Allemagne. Quand il est revenu deux jours plus tard et que sa femme, qui était enceinte à l'époque, lui a dit qu'elle était encore fatiguée depuis le week-end, il s'est rendu compte de l'exploit absurde qu'il venait d'accomplir et a sérieusement mis en doute sa santé mentale ! C'est dans cette optique qu'il s'est rendu compte qu'il voulait retrouver un « vrai » travail, avec un style de vie plus raisonnable, mais aussi des budgets, du personnel et une mise en œuvre ! Un retour au Royaume-Uni semblait logique, à ce stade, et un rôle au sein du National Health Service qui a été proposé, en tant que PDG d'une région du pays. Le changement était, comme le décrit Graham, « comme passer de l'avion à l'atterrissage dans de la mélasse, puis apprendre à nager ! » Néanmoins, il a fait beaucoup de choses et est passé à un second poste, celui de directeur des opérations puis de directeur général d'un grand hôpital universitaire. Une fois de plus, la gestion du réseau d'anciens élèves de ces géants du conseil est entrée en jeu et ses anciens collègues du BCG ont invité Graham à rejoindre Graham pour co-diriger une nouvelle initiative, quatorze ans après son arrivée ! À ce moment-là, il a refusé, affirmant qu'il était toujours très content d'avoir introduit toutes sortes de nouvelles politiques et actions et de mener une vie gérable, en plus ! Cependant, six mois plus tard, il s'était disputé avec son président et avait provisoirement demandé si l'offre était toujours ouverte... Le BCG a accueilli Graham à bras ouverts et lui a permis de négocier ses propres conditions. Il ne fait plus partie de la hiérarchie des consultants et agit, selon ses propres termes, « comme un partenaire ». Il ne travaille pas plus qu'à mi-temps pour le BCG et vient de changer de statut pour devenir indépendant. Graham parvient ainsi à conserver les aspects qui sont importants pour lui, tels que la création d'entreprises et la « réalisation des objectifs ». Graham a entamé, comme il le dit, « une carrière de portefeuille sérieuse », occupant aujourd'hui plusieurs postes de direction non exécutifs, et a appris à être content de tout ce qu'il fait en ce moment. Contrairement à certains de nos autres sujets, il n'a pas clairement défini de plan pour l'avenir, mais il est convaincu que ce sera un bon plan. Il dispose d'un ensemble de critères clairs pour les nouvelles opportunités, qu'il impose sans vergogne à tout ce qui pourrait se présenter. Il sait donc qu'il peut désormais faire de bons choix. Il a également une attitude simple à l'égard des aspects les moins attrayants de sa carrière passée et une stratégie pour les éviter à l'avenir. Autant dire qu'il passera plus de temps avec sa famille et sera en bonne santé, et moins à impressionner les autres et à se montrer trop compétitif !

Des échecs importants et douloureux

Bien que nous ayons parlé de quatre « anciens » consultants heureux et prospères, il convient de noter que de nombreux consultants ne font jamais la transition et que, dans certains cas, les échecs ont été importants et douloureux. Nous connaissons un exemple où un associé principal d'un cabinet de conseil en stratégie de premier plan a rejoint une grande société pharmaceutique, en tant que responsable de la planification stratégique, relevant directement du PDG. Peu de temps après son arrivée, il avait lancé une série d'initiatives, semant la confusion et le chaos dans une organisation déjà pleine de complexité. Il a fait preuve de très peu de compétences en matière de communication ou d'empathie, ce qui a aliéné la majorité de son équipe et de ses pairs, et n'a pas non plus apprécié le PDG. Pour couronner le tout, ironiquement, il a fini par augmenter considérablement les dépenses consacrées aux services de conseil externes, ce qui était, bien entendu, le contraire de l'effet escompté. À ce moment-là, le PDG avait perdu patience et lui avait demandé de partir. Il est depuis retourné dans le monde du conseil, mais cette fois seul. Quinze ans plus tard, les membres de l'entreprise de santé se souviennent encore très bien de sa débâcle, avec un mélange d'horreur et d'humour, et on ne peut qu'imaginer que cet épisode ne figure pas non plus dans les moments les plus glorieux de la vie du consultant. Toutes les personnes qualifiées pour de belles carrières dans le domaine du conseil ne sont pas destinées à connaître le même succès dans le « monde réel » ! Nos quatre histoires principales démontrent amplement le succès de ce type de transition entre consultant et cadre supérieur. Nous vous avons présenté quatre personnes très différentes, qui naviguent entre et sortent en toute confiance, et qui ont des idées très claires de ce à quoi ressemblera leur avenir, qu'il soit défini ou non dans les détails. Il n'y a pas assez de données scientifiques dans ce domaine pour tirer une conclusion absolue... Cependant, ce que nous savons, c'est qu'une certaine proportion d'anciens consultants profitent de ce type de transition libératrice, et certains d'entre eux parviennent même à recréer ce type de liberté lorsqu'ils réintègrent le monde du conseil. Ce que l'on sait moins, c'est le genre de personnage qui réussira ou non dans ce domaine. Il est trop tôt pour se prononcer sur ce point. Un consultant de haut niveau peut commettre de nombreuses erreurs lors de la transition vers des rôles opérationnels, et plus elles peuvent être comprises et anticipées avant d'effectuer la transition, plus elle a de chances de réussir.Claire Harbour-Lyell est un expert et coach mondial en matière de talents, qui soutient les personnes qui planifient ou entreprennent des transitions de carrière importantes. Elle adore aider les consultants à « sortir » de leur entreprise et les soutenir dans la planification, la mise en œuvre et la préparation de leur prochain déménagement. Elle est joignable ici, et vous pouvez en savoir plus sur son travail surwww.culturepearl.biz Antoine Tirard est conseillère en gestion des talents et fondatrice de Talent suivant. Il est l'ancien responsable de la gestion des talents de Novartis et de LVMH. Cet article a également été publié sur Connaissances de l'INSEAD.