L'avenir du conseil en stratégie : à l'aube des bouleversements ?

Dans cet article, nous examinons quatre tendances observées au cours des dernières années :

- L'évolution des besoins des clients
- Recrutement accru de consultants internes
- La croissance des grands « acteurs à guichet unique »
- L'essor de boutiques de conseil plus petites et plus flexibles.

Enfin, nous examinons les réactions immédiates des entreprises de stratégie, ainsi que ce qui, selon nous, sera nécessaire pour que le secteur évite la « myopie marketing » de Levitt. Les entreprises stratégiques ont clairement commencé à s'adapter, mais dans un monde de plus en plus numérique, elles doivent penser à des modèles de prestation qui ne se limitent pas à faire appel à des personnes intelligentes et à l'expérience du secteur pour résoudre le problème. Pour ce faire, ils doivent adopter pleinement la technologie.

Enfin, nous examinons les réactions immédiates des entreprises de stratégie, ainsi que ce qui, selon nous, sera nécessaire pour que le secteur évite la « myopie marketing » de Levitt. Les entreprises stratégiques ont clairement commencé à s'adapter, mais dans un monde de plus en plus numérique, elles doivent penser à des modèles de prestation qui ne se limitent pas à faire appel à des personnes intelligentes et à l'expérience du secteur pour résoudre le problème. Pour ce faire, ils doivent adopter pleinement la technologie.

« MYOPIE MARKETING »

Le premier jour de notre « mini-MBA » de conseil, nous avons appris la myopie marketing, un terme inventé par Theodore Levitt. Cela explique les pièges liés au fait de se concentrer sur le marketing uniquement du point de vue de la vente d'un produit spécifique plutôt que du point de vue de la satisfaction des besoins des clients.

À un moment donné de son développement, chaque industrie peut être considérée comme une industrie en croissance, en raison de la supériorité apparente de son produit. Mais au cas par cas, les industries sont tombées dans l'ombre d'une mauvaise gestion. Ce qui est généralement mis en avant, c'est la vente, pas le marketing. C'est une erreur, car la vente se concentre sur les besoins du vendeur, tandis que le marketing se concentre sur les besoins de l'acheteur.

En relisant ce paragraphe, je ne peux m'empêcher de penser que c'est un message qui doit être entendu par les sociétés de conseil en stratégie. Après avoir aidé leurs clients à surmonter la myopie marketing pendant des années, certains indicateurs indiquent clairement que la « disruption » précoce que nous avons constatée dans le secteur du conseil ne fait que commencer.

L'ÉVOLUTION DES BESOINS DES CLIENTS

Alors que les interactions en ligne dans le monde continuent de croître, les besoins d'une grande partie des clients ont évolué.

• Tout d'abord, la prévalence des données a modifié les besoins des clients. Auparavant, les cabinets de conseil en stratégie étaient en mesure de transmettre les données d'un marché à un client. Une analyse approfondie de cette situation permettrait d'identifier les tendances et les moteurs potentiels des changements futurs. Aujourd'hui, ces données sont non seulement beaucoup plus facilement disponibles, mais il existe également beaucoup plus de données internes, ce qui est souvent encore plus pertinent.

• Deuxièmement, les entreprises ont développé davantage de compétences et d'outils internes. Ils utilisent leurs données de plus en plus efficacement. Les produits sont désormais construits à partir de données, plutôt que de voir quelles données sortent lorsqu'ils vendent leurs produits/services. Cela aide les entreprises à constamment itérer et évoluer. Les entreprises technologiques à croissance rapide mettent constamment à jour leurs stratégies, à tous les niveaux de l'entreprise, directement en raison de l'amélioration des données et des informations.

• Troisièmement, les entreprises ayant une forte présence en ligne sont confrontées à des défis très différents de ceux des secteurs plus traditionnels. Les nouveaux mondes de l'expérience utilisateur, de la gestion des produits et du Big Data revêtent soudainement une importance critique.

• Enfin, en raison de la menace constante d'une récession et de faibles niveaux de croissance du PIB, les clients sont confrontés à des contraintes budgétaires plus importantes qu'auparavant. Il y a quelques années, la promesse d'un retour sur investissement multiplié par 10 était suffisante pour justifier les frais initiaux élevés. Cependant, en raison de contraintes accrues, les clients commencent à rechercher des modèles plus flexibles pouvant être livrés à un prix inférieur.

AUGMENTATION DU RECRUTEMENT DE CONSULTANTS INTERNES

Il y a toujours eu un flux constant de consultants dans les équipes « stratégiques » des entreprises. En fait, la plupart des diplômés choisissent le cabinet de conseil pour « ouvrir des portes » dans l'industrie. Traditionnellement, les consultants faisaient leurs premiers pas vers un rôle stratégique, puis cherchaient à accéder à un rôle commercial lorsqu'ils comprenaient parfaitement le secteur d'activité et avaient constitué le réseau de parties prenantes nécessaire.

Cependant, ce qui commence à changer, c'est que des consultants sont recrutés pour des postes non stratégiques. Alors que les compétences des consultants (analyse, perspicacité, communication avec les parties prenantes de haut niveau) deviennent requises dans de plus en plus de domaines de l'entreprise, les consultants sont de plus en plus recrutés pour des rôles commerciaux/opérationnels directement issus du conseil. De même, à mesure que les services de conseil se spécialisent de plus en plus sur le plan fonctionnel (consultants en chaîne d'approvisionnement, consultants en stratégie technologique), les points d'entrée deviennent plus évidents.

Il s'agit d'une prophétie autoréalisatrice : à mesure que de plus en plus de consultants font partie de ces équipes, celles-ci cherchent à recruter « ce qu'ils savent » (c'est-à-dire plus de consultants). À mesure que les chiffres augmentent, non seulement le « besoin » de consultants externes diminue, mais il y a également une plus grande concurrence pour ce talent.

LA CROISSANCE DES GRANDS CONSEILLERS À GUICHET UNIQUE

Les plus grandes entreprises de stratégie en pleine croissance au cours des dernières années ont fait partie du Big 4. Grâce à cette acquisition et à l'embauche de partenaires seniors, ils constituent des équipes de stratégie composées d'anciens élèves issus de marques de stratégie familières (par exemple, recrutement auprès de McKinsey, BCG, Bain, Oliver Wyman, LEK ; acquisitions de Booz and Company (PWC) et Monitor (Deloitte)).

Les Big Four peuvent se vanter d'un point de différence impressionnant : ces solides esprits stratégiques sont soutenus par une envergure. Sur le plan fonctionnel, ils deviennent un guichet unique : utilisez-les en tant que conseiller de confiance en matière de comptabilité, de fiscalité, de droit, de stratégie et de conseil en matière d'exploitation/de mise en œuvre. Cette balance est positionnée non seulement comme offrant une solution de bout en bout plus connectée, mais aussi comme permettant de réaliser d'importantes économies de coûts.

Du côté des personnes, leur taille immense leur confère une plus grande flexibilité. Ils peuvent proposer des projets plus petits et des modèles plus flexibles, car la capacité peut être gérée plus facilement.

LES BOUTIQUES ET LES INDÉPENDANTS PLUS PETITS ET PLUS FLEXIBLES

L'autre développement intéressant est l'essor des indépendants et des petites boutiques de deux à trois personnes. C'est devenu un choix de carrière populaire, offrant plus de flexibilité et d'indépendance. D'un côté, vous avez des boutiques, qui emploient des équipes entières et se positionnent comme des concurrents directs des entreprises spécialisées dans la stratégie. Ce qui est le moins médiatisé, ce sont les petites boutiques et les indépendants.

Chez Movemeon, nous constatons un vif intérêt soit pour une ressource pour les cadres juniors (autonome ; bonnes compétences en matière de gestion des parties prenantes) soit pour la constitution de petites équipes (manager et deux analystes) pour réaliser des projets stratégiques. Bien que le coût de ces projets puisse sembler très différent de celui d'un projet de conseil en stratégie traditionnel, la mise en place et la mise en œuvre peuvent ne pas être si différentes. Bien qu'il soit peu probable que ces petites boutiques/indépendants s'attaquent au cœur du travail de conseil en stratégie (c'est-à-dire aux décisions critiques du conseil d'administration), la périphérie du travail qui s'est lentement accumulée au fil des ans est très menacée par ce modèle plus flexible et rentable.

COMMENT LES ENTREPRISES STRATÉGIQUES S'ADAPTENT-ELLES

L'évolution du marché suscite des réactions notables. Non seulement nous assistons à une nouvelle série de modèles d'innovation commerciale, mais les sociétés de conseil étudient également de nouveaux moyens d'accéder à une main-d'œuvre plus nombreuse et plus flexible.

Les nouveaux modèles économiques d'innovation ont été bien documentés dans l'article de HBR « Consulting on the cusp of disruption » publié en octobre 2013. Cette tendance s'est poursuivie, avec de nouvelles « branches » en matière de mise en œuvre, d'opérations, d'analyses et d'analyses comparatives destinées aux principales entreprises de stratégie. Elles opèrent généralement sous le nom de marque de la stratégie (c'est-à-dire McKinsey Solutions ; McKinsey Implementation), mais il existe quelques filiales (Finalta est une filiale de McKinsey spécialisée dans l'analyse comparative en matière de services financiers). Ils vont continuer à se développer et je suis sûr que cela représente une grande partie des perturbations que nous allons assister.

Cependant, plus récemment, une autre tendance intéressante s'est manifestée. Les sociétés de conseil commencent à répondre à l'exigence de modèles de prestation plus flexibles. Le modèle « manager plus 2 » n'est plus aussi pertinent dans certaines situations. Les clients ont besoin d'engagements à long terme, généralement pour des périodes moins intenses. Au fur et à mesure que le travail devient plus fonctionnel, il devient également plus ancré dans l'entreprise. Les choses évolueront donc plus lentement. La prestation n'est plus considérée comme une adhésion à l'excès, mais comme une modification de ces domaines fonctionnels, dont l'intégration prendra toujours plus de temps.

Nous avons remarqué deux tendances intéressantes dans les cabinets de conseil qui cherchent à offrir plus de flexibilité :

• Un emploi plus flexible. Les sociétés de stratégie de premier plan recherchent des moyens innovants de conserver les talents. Nous avons eu un certain nombre de discussions très intéressantes sur la manière dont le conseil peut devenir plus flexible, afin d'éviter la perte de grands talents en raison de ce mode de vie. Il sera intéressant de voir si les modèles de type semaine de travail de 3 jours ou 7 mois sur 5 mois de congé ont plus d'intérêt.

• Piscines de freelances. Nous avons vu la stratégie que les entreprises cherchent à adopter pour introduire une « capacité de pointe ». Chez Movemeon, nous travaillons actuellement avec 7 sociétés de stratégie pour les aider à créer des « pools de freelances ». Il s'agit de viviers d'anciens élèves du conseil en stratégie, aujourd'hui indépendants. Cela permet non seulement à ces entreprises de mieux gérer l'utilisation, mais cela leur permet également de proposer des modèles de prestation plus flexibles aux clients (c'est-à-dire à long terme, à moindre contact). Cela a toujours été très difficile à proposer à moins d'avoir l'échelle des Big 4.

À L'AUBE DES BOULEVERSEMENTS : QUEL EST L'AVENIR DES CABINETS DE CONSEIL EN STRATÉGIE ?

Les services de conseil ont connu une croissance rapide au cours des deux dernières décennies. En conséquence, la part du travail relevant de la stratégie classique n'a cessé de diminuer et se situe aujourd'hui à environ 20 %, passant de 60 % à 70 % il y a une trentaine d'années, selon Tom Rodenhauser, directeur général des services de conseil chez Kennedy Consulting Research & Advisory (Consulting on Cusp of Disruption, HBR). Si les cabinets de conseil en stratégie veulent conserver leur envergure actuelle, ils doivent innover pour conserver cette périphérie non « stratégique classique ».

Le secteur du conseil est sur le point de connaître des bouleversements depuis deux ans. Bien que des changements soient clairement en cours, nous pensons que ce n'est qu'un début. Nous nous attendons à un nouvel affaiblissement du centre, avec un plus grand nombre d'entreprises et de travailleurs indépendants spécialisés et une consolidation continue des grandes entreprises. Nous nous attendons également à ce que le travail indépendant poursuive sa croissance et que les tâches les plus secondaires soient de plus en plus confiées aux grandes sociétés de conseil.

Cependant, pour nous, le changement le plus important qui doit se produire est une plus grande flexibilité dans la livraison. Les besoins des clients ont changé. Bien que des mesures soient prises pour proposer plus que de simples équipes de conseil traditionnelles, il est nécessaire d'innover davantage. Le conseil doit s'éloigner des personnes intelligentes qui aident à résoudre les problèmes et adopter davantage de technologies, c'est-à-dire la capacité de fournir des produits à ses clients afin de leur apporter des solutions à leurs problèmes.

Les cabinets de conseil en stratégie peuvent conserver la « périphérie » (travail stratégique non classique) qu'ils ont développée au cours des dernières décennies, en fournissant des « produits » qui servent leurs clients sur le long terme. Les conseils stratégiques peuvent ensuite prendre la forme de projets plus courts axés sur la résolution de problèmes particulièrement épineux. Compte tenu de l'innovation passionnante et du nombre de startups dans le secteur, attendez-vous à des acquisitions dans un avenir proche. Les sociétés de conseil commenceront à considérer les produits innovants non seulement comme des lignes de livraison à forte marge bénéficiaire, mais aussi comme essentiels pour continuer à fournir leurs conseils haut de gamme.

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