Comment constituer une équipe stratégique : le guide ultime

Les emplois en stratégie interne sont une destination naturelle pour les candidats quittant des sociétés de conseil en stratégie de premier plan (comme McKinsey, Bain et BCG). Mais en tant que leader d'une équipe stratégique interne, comment attirer, recruter et fidéliser les meilleurs candidats stratégiques ?

Dans ce guide pratique ultime sur le recrutement et la fidélisation des meilleurs candidats stratégiques et en mettant en place une fonction de stratégie interne, nous rassemblons toutes nos informations basées sur les données issues des domaines suivants :

• Partenariat avec des centaines d'équipes stratégiques dans le monde entier pour les aider à mieux recruter
• Conversations régulières avec les directeurs de la stratégie de notre réseau mondial et
• Données collectées via notre plateforme de recrutement, movemeon.com, et des enquêtes régulières auprès des utilisateurs

Vous trouverez ci-dessous des conseils pratiques qui vous aideront à façonner votre équipe stratégique et votre approche de recrutement. Nous espérons qu'ils vous seront utiles.

Si vous souhaitez une discussion plus approfondie sur l'une de ces informations ou sur la manière dont movemeon.com applique une technologie révolutionnaire à la stratégie de recrutement, veuillez entrer en contact afin que nous puissions fixer un moment pour vous dire bonjour et répondre à vos questions.

Ce que recherchent les candidats lorsqu'ils quittent le conseil en stratégie

Insight - « Équilibre entre vie professionnelle et vie privée et impact »

Notre données d'enquête montre clairement qu'il existe deux raisons principales pour lesquelles les gens quittent les cabinets de conseil en stratégie. Lorsqu'on leur demande quelle est la principale raison de leur départ ou de leur intention de partir, 87 % des candidats citent l'une des raisons suivantes :

1. Meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et meilleur contrôle (55 %)
2. Plus d'impact (32 %)

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En ce qui concerne l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, nos données montrent que la satisfaction au travail reste stable entre 35 et 55 heures de travail par semaine. Au-delà de 55 heures, la satisfaction au travail diminue fortement car travailler plus de 11 heures par jour nécessite de travailler régulièrement le soir ou de travailler plusieurs heures le week-end.

La rémunération a été la principale raison pour laquelle seulement 8 % des professionnels ont quitté le secteur du conseil. En ce qui concerne la rémunération, la grande majorité des consultants sont satisfaits d'une évolution latérale (c'est-à-dire le maintien mais sans l'augmenter de manière significative) lorsqu'ils envisagent de jouer un rôle dans la stratégie interne.

Conseil pratique : équilibre entre vie professionnelle et vie privée

Le CONTRÔLE est ce qui est vraiment apprécié (par exemple, les fins de semaine, s'adonner à des loisirs en milieu de semaine en soirée ou à passer du temps en famille, plutôt que de recevoir un appel d'une personne âgée à 18 heures avec 5 heures de travail).

Développez la culture de votre équipe autour (1) de l'obtention de résultats plutôt que de passer du temps en face à face et (2) de la conviction que les employés donnent le meilleur d'eux-mêmes lorsqu'ils sont frais et ont une vie équilibrée. Ne vous inquiétez pas si vous travaillez de temps en temps le soir ou le week-end : les professionnels de la stratégie savent que des exceptions se produisent et ne sont généralement pas fixés sur une note de 9 à 5 !

Voici quelques textes que vous pouvez utiliser, dans les descriptions de poste ou pour encadrer une réponse à une question sur l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée :

« Nous nous concentrons sur les résultats, pas sur les heures travaillées. Nous pensons que les gens donnent le meilleur d'eux-mêmes lorsqu'ils se sentent frais et capables de tenir leurs engagements en dehors du travail. Vous êtes donc maître de vos horaires.

Nous sommes une équipe ambitieuse et performante, mais cela ne signifie pas que nous travaillons régulièrement très tard dans la soirée ou le week-end.

En fin de compte, nous faisons confiance à chacun pour accomplir son travail de manière durable pour lui. »

Conseil pratique : impact

La majorité des consultants en stratégie ne voient pas les résultats de leur travail. En général, ils formulent des recommandations, mais le projet se termine avant que ces recommandations ne soient mises en œuvre.

Définissez les responsabilités de votre équipe de manière à inclure les collègues partenaires tout au long de la « phase de livraison ». Donnez à votre équipe les moyens de transformer les recommandations en réalité et apprenez à ajuster ces recommandations dans le « monde réel » en fonction de ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas.

Questions courantes à poser aux candidats pour se préparer à :

• Quelles sont les 3 choses les plus marquantes que l'équipe a réalisées au cours des deux dernières années ?
• Existe-t-il des obstacles courants à la création de valeur ? Comment les surmonter ?
• Comment mesure-t-on le succès de l'équipe (au-delà de « mener à bien un processus de planification stratégique ») ?

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Ce que les candidats recherchent au sein d'une équipe stratégique interne : le « tremplin »

Insight, « le tremplin »

Notre données d'enquête montre une forte demande pour des rôles stratégiques dans les organisations de toutes tailles. Que vous soyez une start-up ou une multinationale établie de longue date, les candidats souhaitent vivement rejoindre votre équipe de stratégie ou de transformation interne.

Cependant, les équipes de stratégie les plus populaires sont mises en place comme un tremplin. Les candidats peuvent rejoindre l'entreprise pendant une période définie (généralement entre 1,5 et 3 ans) avant d'occuper des postes commerciaux ou opérationnels au sein de l'entreprise. En fait, 62 % des candidats souhaitent que leur carrière évolue vers un poste de PDG, directeur général ou directeur général. Alors que seulement 21 % souhaitent rester au sein d'une fonction de stratégie ou de transformation (et y devenir un leader).

Conseil pratique - « le tremplin »

État d'esprit : les dirigeants des équipes stratégiques internes les plus recherchées reconnaissent qu'ils vont constamment perdre des talents à mesure que ces personnes évoluent en interne. Ils considèrent que l'introduction de talents dans l'entreprise est un facteur clé de leur succès.

Description du poste : Faites référence à l'équipe en tant que « pipeline » et prouvez-le en présentant 2 ou 3 personnes qui ont quitté l'équipe et ont réussi à occuper des postes non stratégiques au sein de l'entreprise.

De même, expliquez clairement que la progression au sein de l'équipe (soit pour assumer plus de responsabilités, soit pour occuper un poste plus élevé) est également possible et que l'approche de la progression est méritocratique (c'est-à-dire que les plus performants peuvent assumer plus de responsabilités, rapidement). Après tout, 1 candidat sur 4 envisage de rester et de progresser au sein de l'équipe.

Questions courantes à poser aux candidats pour se préparer à :

• À quelle vitesse les employés les plus performants progressent-ils et comment leur rôle évolue-t-il au sein de l'équipe ?
• À quelles équipes et à quels rôles les personnes de l'équipe chargée de la stratégie peuvent-elles accéder ? Pouvez-vous partager 2 ou 3 exemples récents ?
• Combien d'années les gens restent-ils généralement dans l'équipe ?

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Ce que les candidats recherchent au sein d'une équipe stratégique interne : « des lignes hiérarchiques porteuses d'impact »

Insight - lignes hiérarchiques

Vous vous souviendrez qu'au début de ce guide, « l'impact » était considéré comme la deuxième chose la plus importante que les candidats recherchent dans une équipe/un rôle stratégique interne. Les candidats ont l'impression que l'équipe aura probablement plus d'impact si la structure de l'organisation accorde de l'importance à l'équipe chargée de la stratégie. Les critères les plus fréquemment recherchés par les candidats sont les suivants :

• Le directeur de la stratégie (CSO) (c'est-à-dire le chef d'équipe) étant un membre à part entière de l'équipe de direction
• Le CSO rend compte au PDG (de préférence)
• Une équipe stratégique centrale, par opposition à une structure décentralisée où 1 ou 2 professionnels de la stratégie siègent dans chaque unité commerciale
  • Là où une structure décentralisée est judicieuse, une structure claire pour la collaboration et une délimitation claire des domaines de propriété
• Une structure claire, et de préférence relativement plate, au sein de l'équipe chargée de la stratégie

Conseil pratique - Lignes hiérarchiques

Quelle que soit votre ligne hiérarchique actuelle, vous devez être en mesure de prouver qu'elle permet à l'équipe d'avoir un impact maximal. Dans vos descriptions de poste et/ou lors de vos premières discussions avec des candidats potentiels, nous vous recommandons de :

• Décrire l'équipe, c'est-à-dire
  • Taille
  • Hiérarchie/structure
  • Milieux communs
  • Mode de travail
    
• Décrire les principaux facteurs de l'impact de l'équipe
  • Ligne hiérarchique
  • Régularité du temps passé avec le CEO/ COO/ CFO
  • Régularité de l'exposition à l'ensemble de l'équipe de direction

Questions courantes à poser aux candidats pour se préparer à :

• À qui le CSO rend-il compte ?
• Le CSO est-il membre à part entière de l'équipe exécutive ?
• À quelle fréquence les membres de l'équipe chargée de la stratégie rencontrent-ils le CEO/COO/CFO/Exec ?
• Y a-t-il une équipe chargée de la stratégie de groupe ? Ou une équipe pour chaque région/entreprise ? Ou les deux ?
• S'il y a plusieurs équipes, comment les différentes équipes collaborent-elles ? Y a-t-il une hiérarchie ?

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