La nouvelle ère du conseil : l'évolution des demandes des clients

Le secteur du conseil traverse une période de bouleversement. Après des années de croissance à deux chiffres, la combinaison d'un climat macroéconomique difficile et de nouvelles alternatives, sous la forme de consultants indépendants et d'anciens consultants internes, remet en question les fondements mêmes sur lesquels repose le conseil.

Dans cet article, nous expliquons comment nous voyons évoluer les demandes des clients en matière de conseil et de soutien consultatif, et ce que cela signifie en termes de nouveau paysage de soutien consultatif.

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Le conseil n'est-il plus résistant à la récession ?

Le vieil adage explique que vous avez besoin de consultants dans les bons comme dans les mauvais moments. En tant que tel, le secteur a toujours été considéré comme largement résistant à la récession. Cette résilience des « services professionnels » a suscité un intérêt de la part des marchés des capitaux privés ces dernières années, mais est-ce que cela est remis en question sur le marché du conseil ?

Il y a dix ans, HBR a fait référence pour la première fois à « la consultation à l'aube de la disruption ». Le boom post-COVID a entraîné des augmentations salariales, des recrutements excessifs et une dépendance croissante à l'égard de travaux stratégiques non essentiels. Cela signifie que peu d'acteurs de l'industrie étaient préparés à la correction en 22/23.

Nous avons souligné ce que nous avons constaté dans le secteur, à la fois du point de vue des clients et des cabinets de conseil :

Sur le client côté :

• Il y a un besoin accru de expérience approfondie de l'industrie
• Honoraires ont atteint des niveaux insoutenables et les modèles de prestation typiques sont trop rigides‍
• Qualité n'est plus ce que c'était

Ce qui a commencé à avoir des répercussions sur secteur du conseil:

• Les plus performants partenaires partant pour lancer des boutiques
• Amélioration de la qualité dans travailleur indépendant marché
• Changer de IA à l'horizon

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Comment le marché réagit-il aujourd'hui ?

La croissance des sociétés de conseil dans l'ère post-COVID a été stimulée par la fourniture de plus de conseils en dehors du cœur de la stratégie. Les clients ont trouvé des avantages en faisant appel à l'expertise pour faciliter la mise en œuvre, les analyses et les nouveaux produits et services. En janvier 2023, les Kennedy Research Reports ont révélé que le conseil stratégique était tombé à seulement 10 % du chiffre d'affaires du secteur du conseil, contre 17 % à peine cinq ans plus tôt.

Les 10 % de travail stratégique, qui ont très peu augmenté au cours des cinq dernières années, sont moins perturbés : les fonds de capital-investissement à grande capitalisation continuent de faire appel à McKinsey, BCG et Bain pour la due diligence et l'élaboration du plan de création de valeur ; les conseils d'administration des grandes entreprises et des entreprises choisissent toujours de s'assurer de l'assurance de l'une de ces entreprises lorsqu'elles prennent des décisions qui ne se prennent qu'une fois par décennie.

Cependant, en ce qui concerne la mise en œuvre à long terme, les projets de transformation et les projets d'entrée sur de nouveaux marchés, nous constatons un abandon des entreprises traditionnelles. Les clients PE et Enterprise sont conscients qu'ils n'ont pas la capacité ou la capacité de les fournir en interne. Ils sont également conscients que les experts qui ont supervisé des projets similaires à de nombreuses reprises les aideront à éviter les pièges et à maximiser le retour sur investissement. Cependant, ils ne sont pas disposés à dépenser les frais imposés par les entreprises traditionnelles, en particulier lorsque les modèles de prestation conçus autour de projets stratégiques (partenaire uniquement à temps partiel ; équipe EM+2) sont si rarement flexibles et que les partenaires de ces entreprises n'ont souvent pas une véritable expérience opérationnelle.

Cela signifie que très peu de personnes pensent que MBB défend ses coûts lors de la mise en œuvre de grands programmes de changement. 84 % des dirigeants ont déclaré que MBB n'était « d'aucune aide » dans une récente enquête Emergn sur les projets de changement :

Un nouveau type de concurrence et le risque de marketing de la myopie

Theodore Levit est souvent cité par les consultants. Ils ont expliqué à de nombreux clients que le fait de se concentrer sur la création de valeur doit toujours supplanter les pressions liées à la poursuite de la vente des produits et services actuels. Kodak et Blockbuster sont souvent cités comme exemples de non-application de cette politique.

Il est grand temps que les consultants tiennent compte de leurs propres conseils. Depuis de nombreuses années, Consulting est en mesure de défendre son prix grâce à des solutions exceptionnelles et à une communication efficace de celles-ci. Il y a presque de la magie dans la façon dont ils y parviennent. Cependant, il s'agit fondamentalement d'un personnes entreprise. Et nous voyons de plus en plus de clients opter pour d'autres moyens d'accéder à ces personnes.

Il y a vingt ans, le monde des anciens consultants était encore assez restreint. Les entreprises étaient en pleine croissance, mais peu d'entre elles avaient bénéficié d'une formation et d'un encadrement intensifs. Au fur et à mesure de leur croissance, les réseaux d'anciens élèves et le nombre d'experts « formés en tant que consultants » ont augmenté de façon exponentielle. Nous avons constaté une croissance rapide pour deux types de conseils : les experts intérimaires et les équipes de conseil agiles.

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Experts intérimaires : cadres supérieurs intégrés dotés d'une vaste expérience opérationnelle

Rôles et coûts typiques : La majorité des demandes de cadres intérimaires que nous constatons concernent soit des postes chargés de superviser un changement (directeurs de la transformation/responsable du PMO), soit des postes faisant appel à une expertise approfondie (directeur des achats, responsable de la tarification et de l'excellence des ventes). Les rôles de transformation ont tendance à durer de 6 à 18 mois ; les experts, normalement, de 3 à 5 mois.

Profils types : Une combinaison d'anciens consultants de haut niveau (leur permettant de travailler efficacement aux côtés de l'équipe de direction) et d'une vaste expérience opérationnelle. Ils ont généralement occupé un poste de cadre supérieur ou de cadre dans l'industrie pendant 5 à 10 ans. Cela signifie qu'ils savent ce qu'il faut pour apporter de véritables changements. Les tarifs journaliers varient considérablement en fonction du profil et de la durée du projet, mais se situent généralement entre 1,5 000 et 4 000£.

Ce qu'ils proposent qu'un cabinet de conseil ne peut pas proposer : Il existe deux facteurs principaux : le temps et « l'expérience d'exploitation ». Pour le temps, les cadres intérimaires sont l'équivalent d'un « partenaire » sur un projet de conseil. Généralement, les partenaires sont répartis entre plusieurs projets et, par conséquent, vous ne disposez probablement que d'un à deux jours de leur temps par semaine. Avec un cadre intérimaire, vous les obtenez 100 % du temps. Deuxièmement, ils apportent tous une expérience « opérationnelle » approfondie. De nombreux partenaires de conseil ont gravi les échelons grâce au conseil, sans avoir occupé de postes de direction dans le secteur du capital-investissement ou de l'industrie.

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Des équipes de conseil agiles : flexibles, spécialisées, de bout en bout

Dans le cadre de notre propre offre de conseil, nous constatons que la demande des clients et l'offre d'anciens partenaires principaux de MBB convergent dans un certain nombre de domaines de spécialisation, comme indiqué ci-dessous.

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Projets et coûts types : Des décisions complexes qui nécessitent une expertise approfondie. Il s'agit généralement des deux ou trois initiatives principales après l'élaboration de la stratégie et comprennent l'entrée sur le marché, l'amélioration opérationnelle, la conception organisationnelle, la révision des achats, la stratégie de prix, etc. Ce sont des projets à fort impact qui ont souvent un impact important sur les résultats financiers. Le coût varie selon la composition de l'équipe, mais se situe généralement entre 20 et 50 000£ par semaine.

Profils types : Les cabinets de conseil agiles sont souvent dirigés par un ancien associé senior de McKinsey, BCG, Bain ou équivalent, qui tire parti de l'expertise fonctionnelle approfondie acquise par des intérimaires (comme ci-dessus).

Ce qu'ils proposent qu'un cabinet de conseil ne peut pas proposer : Bien que les anciens partenaires de MBB garantissent le même niveau d'assurance que celui que vous pourriez obtenir avec l'une des grandes sociétés de conseil, ils sont en mesure de proposer des modèles beaucoup plus flexibles et une expérience sectorielle et opérationnelle plus approfondie. La flexibilité commence par eux-mêmes, avec la possibilité de disposer d'un personnel à 100 % sur un projet ou d'être peu impliqué, et ils feront évoluer l'équipe de haut en bas tout au long de la durée de vie du projet. Ils offrent également une expertise approfondie du secteur et sont en mesure de constituer une équipe exceptionnelle de intérimaires issus d'une pléthore de sociétés de conseil et possédant l'expérience fonctionnelle et opérationnelle requise dans le secteur.

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Des conseils agiles qui apportent de la valeur dans la pratique

Pour approfondir ce point à l'aide d'exemples concrets tirés de notre propre travail, nous avons résumé certains des principaux défis que nous avons récemment rencontrés de la part de nos clients et avons expliqué ci-dessous pourquoi l'approche de conseil agile a fonctionné :

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Amélioration opérationnelle pour une entreprise manufacturière soutenue par le capital-investissement

Un fabricant britannique d'envergure nationale, détenu par un fonds de capital-investissement sous gestion de 50 milliards de livres sterling, avait besoin d'une augmentation rapide de son EBITDA pour l'ensemble de son portefeuille de produits. Une équipe de consultants agile a été constituée par Movemeon Consulting pour obtenir un impact en 2 mois, avec une équipe composée de :

• Partenaire : Ancien associé principal de McKinsey avec plus de 20 ans d'expérience dans l'amélioration opérationnelle et les diagnostics de fabrication ;
• Responsable de l'engagement : 5 ans chez McKinsey, suivis par des postes de responsable de la stratégie et des opérations soutenues par le PE ;
• Associé : Ancien directeur de Bain avec une vaste expérience de la fabrication réglementée ;
• Analystes : Ex-LEK et Bain, tous deux dotés d'une expérience opérationnelle et d'une solide exposition à la modélisation financière et au capital-investissement.

Le défi : Les performances ont varié considérablement d'un site à l'autre, la sous-performance ayant nui à la rentabilité globale. Le client avait besoin d'un diagnostic clair et d'une feuille de route pragmatique, exécutée rapidement.

Le résultat : Le diagnostic de l'équipe a permis d'identifier 7 sites peu performants, d'élaborer des plans de redressement personnalisés et d'intégrer les flux de travail opérationnels. L'impact a été si fort que le client a embauché définitivement l'EM de l'équipe agile pour poursuivre la transformation.

Pourquoi le conseil agile a fonctionné : Cette combinaison sur mesure d'anciens consultants et opérateurs de MBB, dirigée par un expert chevronné du secteur, a permis au client de bénéficier d'un aperçu de premier niveau en termes de rapidité et de rentabilité, sans les frais généraux d'un cabinet de conseil traditionnel.

Le résultat : Une amélioration opérationnelle durable, réalisée par une équipe de haut calibre et de taille appropriée.

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Stratégie commerciale et PMI pour une entreprise de consommation mondiale

Une activité de consommation de 5 milliards de dollars, créée par un fonds de capital-investissement sous gestion de plus de 100 milliards de dollars, nécessitait une nouvelle stratégie commerciale et une intégration transparente après la fusion pour mettre l'entreprise sur la voie de la croissance. Une équipe de consultants légère et agile a été constituée pour fournir des résultats sur 12 mois, composée de :

• Directeur de l'excellence des ventes et de la transformation : 20 ans d'expérience opérationnelle chez Expedia et Whitbread, avec une expertise approfondie en matière d'excellence des ventes, de transformation et d'opérations commerciales.
• Consultant principal : Ancien consultant senior du BCG avec 5 ans d'expérience opérationnelle dans des entreprises technologiques à forte croissance, ayant notamment dirigé le PMI pour les entreprises axées sur les consommateurs dans plus de 20 pays.
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Le défi : Cette division a créé la nécessité de créer des fonctions commerciales en partant de zéro, tout en mettant en œuvre une solide stratégie d'excellence commerciale afin d'accélérer les performances sur les marchés mondiaux.
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Le résultat : L'équipe agile a réussi à établir des fonctions commerciales, à mettre en œuvre une stratégie d'excellence commerciale évolutive et à garantir une intégration fluide entre les unités. L'impact a été durable : le client a embauché définitivement le directeur de l'excellence des ventes et de la transformation pour continuer à obtenir des résultats après le projet.
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Pourquoi le conseil agile a fonctionné : En associant un ancien stratège du BCG à un opérateur de transformation expérimenté, le client s'est doté d'une équipe sur mesure et à fort impact, capable de fournir à la fois une clarté stratégique et une exécution opérationnelle, plus rapidement et plus efficacement qu'un cabinet de conseil traditionnel.

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L'essentiel

La transformation n'est pas qu'une question d'idées, il s'agit d'intégrer le changement. La stratégie peut définir la direction, mais l'exécution décide si le voyage est terminé.

Les sociétés de conseil sont fondées sur la prise de décisions stratégiques clés et critiques. Et ils sont extrêmement efficaces pour ce faire. Cependant, lorsqu'il s'agit de favoriser le changement et la transformation, l'expertise opérationnelle et la flexibilité offertes par les talents intérimaires et les équipes de conseil agiles surpassent de plus en plus les sociétés de conseil.

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