La nouvelle forme des équipes internes chargées de la stratégie et de la transformation : fonctions centrales allégées, flexibilité des experts et puissance de feu à la demande

Au cours des 18 derniers mois, j'ai remarqué quelque chose d'intéressant au sein des équipes internes chargées de la stratégie et de la transformation.

Les équipes chargées de la stratégie et de la transformation sont en train d'être repensées, non pas discrètement, mais de manière structurelle. Alors que le modèle était autrefois une fonction stratégique interne de grande envergure dotée de vastes capacités généralistes, la tendance qui se dessine est celle d'équipes plus petites et plus âgées qui font appel à une expertise externe et à un soutien intérimaire à l'exécution selon les besoins.

Ce n'est pas un changement « agréable », c'est en train de devenir le modèle opérationnel de choix pour les entreprises qui doivent évoluer plus rapidement que les cycles d'effectifs traditionnels, tout en maintenant les coûts fixes à un faible niveau et en modulant les ressources à la hausse ou à la baisse en fonction du retour sur investissement. Cette approche est particulièrement populaire dans les climats économiques plus difficiles.

‍

Pourquoi l'ancien modèle est sous pression

Les processus de dénombrement des effectifs de l'entreprise sont lents. L'approbation d'un recrutement stratégique au niveau d'un directeur peut prendre des mois, impliquer de multiples parties prenantes et, en particulier dans des conditions économiques plus difficiles, est de plus en plus considérée sous l'angle des coûts et des risques : « Avons-nous vraiment besoin de ce poste à plein temps et en permanence ? »

Dans le même temps, la complexité du travail stratégique augmente. La tarification nécessite des compétences spécialisées. La conception de la mise sur le marché couvre désormais le numérique, l'aide à la vente et le RevOps. La validation de marché de type CDD ne concerne plus uniquement le capital-investissement, les entreprises l'utilisent désormais pour justifier leurs investissements, leurs fusions et acquisitions et leurs paris sur de nouveaux produits.

Associer ce niveau de sophistication à une équipe à plein temps dans tous les domaines est coûteux, lent et, dans la plupart des cas, inutile.

‍

Pourquoi l'intérim n'est plus un compromis

Il y a dix ans, les talents intérimaires étaient considérés comme une solution. Aujourd'hui, cette perception a changé.

Il existe aujourd'hui un vivier de talents intérimaires important et croissant, d'anciens consultants, d'anciens dirigeants de BU, de spécialistes de la transformation, d'opérateurs commerciaux, d'experts en tarification et de CXO du secteur qui choisissent un travail basé sur des projets plutôt que des postes permanents. Le grand nombre de professionnels de grande qualité disponibles pour les projets a fondamentalement modifié le marché, et leur expertise dépasse souvent ce que les processus de recrutement des entreprises peuvent mettre en évidence dans le même laps de temps.

Trois facteurs clés sont à l'origine de l'essor du travail intérimaire et basé sur des projets aux niveaux supérieurs :

1. Optionnalité de carrière : De nombreux opérateurs seniors préfèrent désormais les carrières de portefeuille à l'emploi permanent, embrassant une combinaison de projets et de rôles permanents. Le stigmate d'une « lacune sur votre CV » s'est estompé. Passer d'un travail permanent à un travail sur projet est de plus en plus considéré comme un cheminement de carrière valide et fluide, qui constitue souvent un « essai avant d'acheter ».
   
   
2. Travail à distance d'abord : La géographie ne limite plus l'offre. Les talents peuvent désormais être recrutés dans le monde entier, ce qui permet aux entreprises d'accéder aux meilleures personnes, où qu'elles se trouvent.
   
   
3. Sophistication de la demande et dynamique du marché : Les entreprises définissent avec beaucoup plus de précision ce dont elles ont besoin, par exemple « diagnostic des prix et emballage », « dimensionnement du marché à la manière du CDD », « stratégie RevOps », ce qui correspond parfaitement aux engagements intermédiaires. Dans le même temps, de plus en plus de projets sur le marché créent un cercle vertueux : de plus en plus d'opportunités de projets attirent davantage de professionnels de haut niveau vers cette méthode de travail.

Indice de recrutement Movemeon montre que le marché des talents indépendants et intérimaires affiche une offre toujours excédentaire de professionnels de haute qualité par rapport aux postes. Cela reflète les évolutions plus générales que nous avons documentées sur le marché : bon nombre des meilleurs consultants et opérateurs choisissent le travail basé sur des projets pour mieux contrôler leur carrière, contribuant ainsi à élargir le vivier de talents intérimaires disponibles.

‍

‍

Aujourd'hui, les talents intérimaires ne sont pas simplement une alternative moins coûteuse aux recrutements permanents, c'est aussi le moyen le plus rapide, le plus précis et le moins risqué de réaliser des travaux spécialisés.

De nombreux clients sous-estiment encore la profondeur de ce vivier de talents et son accessibilité. Les données de Movemeon montrent que les talents intérimaires sont très rentables, qu'il n'y a pas de périodes de démarrage ni de longs délais de préavis, mais simplement une livraison directe et que l'accès est rapide : les clients peuvent interviewer des professionnels appropriés dans un délai de 1 à 2 jours, et nombre d'entre eux sont prêts à commencer dès la semaine suivante.

‍

Le travail par projet favorise la flexibilité

Il y a un point structurel que l'on oublie souvent : la plupart des travaux stratégiques et commerciaux de grande valeur sont par nature basés sur des projets.

Exemples de clients réels :

• Révision des prix tous les 12 à 18 mois
  
• Stratégies d'entrée sur le marché ou d'expansion des produits tous les 2 à 3 ans
  
• Due diligence commerciale avant les acquisitions ou les cessions
  
• Des PMO de transformation adaptés à des cycles de création de valeur spécifiques
  
• Refontes de GTM liées à des lancements de produits ponctuels
  
  

Vous ne constitueriez jamais d'équipes permanentes pour gérer ces cycles en continu, sauf si vous êtes un fonds de capital-investissement ou une société de conseil mondiale. Les entreprises ne fonctionnent pas et ne devraient pas fonctionner de cette façon.

‍

Rentabilité au cours du cycle de planification annuel

Un point que les directeurs financiers apprécient particulièrement : l'intérim n'est pas moins cher sur une base journalière, mais il est nettement moins cher sur une année budgétaire complète que les ETP.

Les calculs sont simples. Une entreprise qui recrute un directeur de stratégie paie non seulement le salaire de base, mais aussi le NI, les pensions, les primes, les LTIP, les frais de gestion et les risques de redéploiement futur. Une équipe intérimaire, même à des tarifs journaliers majorés, disparaît dès que le travail est terminé.

Ajoutez à cela le fait que la demande stratégique est irrégulière, et la logique devient plus claire : le coût variable du travail variable est supérieur au coût permanent du travail intermittent.

‍

Un modèle opérationnel plus moderne pour la stratégie

La structure émergente que nous voyons aujourd'hui est de plus en plus fréquente :

1. Un noyau stratégique interne petit et pointu
- Généralement 3 à 10 personnes
- Axé sur les priorités de l'entreprise, l'allocation de capital, la stratégie annuelle, l'engagement du conseil d'administration et la mobilisation
- Connectivité interne élevée, contexte élevé

2. Accès modulaire à une expertise spécialisée
Prévu pour les pics dans des domaines spécifiques tels que :

• Tarification et monétisation
  
• Due diligence commerciale
  
• Stratégie GTM et aide à la vente
  
• Stratégie client et produit
  
• Stratégie numérique et de données
  
• Restructuration et transformation des coûts
  

3. Puissance temporaire pour l'exécution
Lorsque le volume compte plus que l'expertise de niche (par exemple, PMO de transformation, flux de travail de dimensionnement du marché, projets d'intégration).

Ce modèle répond à trois objectifs dont les entreprises ont de plus en plus besoin :

Agit rapidement, maintient la qualité et évite d'ajouter des coûts permanents.

‍

Où se situe Movemeon

C'est précisément le modèle que nous aidons les entreprises internationales à développer, non seulement en fournissant des talents, mais en les conseillant sur la manière dont les meilleures organisations structurent leur stratégie et leur transformation.

Nous le faisons de trois manières :

1. Accès à une expertise spécialisée
Des spécialistes ciblés pour des problèmes stratégiques très spécifiques, la tarification, le CDD, la GTM, la conception de modèles opérationnels, la stratégie numérique et IA et le PMO de transformation, issus d'anciens opérateurs industriels de MBB, de Big 4 et de seniors de tous les secteurs et zones géographiques.

Exemples :

• Un groupe de médias mondial fait appel à un spécialiste des analyses de marché pour un sprint de 6 semaines afin de définir un nouveau secteur de croissance.
  
• Une grande chaîne de restaurants engage un expert en partenariats pour un projet de 4 semaines visant à concevoir et à prioriser des alliances stratégiques.
  
• Une mise à l'échelle du SaaS B2B désignant un spécialiste de la tarification pour un engagement de 3 mois visant à repenser l'emballage et la monétisation.
  
• Une grande entreprise de logistique apportant une transformation des opérations a dirigé un programme de 6 mois dans le cadre d'une transformation majeure des coûts et des services.
  
  

2. Accès à la puissance
Des équipes à la demande composées d'anciens consultants de MBB, Big 4 et boutiques, chargées de mettre en œuvre une stratégie limitée dans le temps et de mener à bien des travaux de transformation, qu'il s'agisse de l'élaboration de la stratégie de croissance, de l'exécution du PMI, des sprints d'entrée sur le marché ou de l'actualisation de la stratégie au niveau du conseil d'administration.

Exemples :

• Une entreprise de télécommunications de niveau 1 qui déploie une petite équipe de freelances spécialisés dans la stratégie généraliste pour soutenir une actualisation de la stratégie au niveau du conseil d'administration dans des délais serrés.
  
• Un groupe industriel soutenu par le capital-investissement met en place un module stratégique temporaire pour soutenir la fourniture de PMI dans plusieurs flux de travail après l'acquisition.
  
• Une entreprise de consommation mondiale mobilisant une équipe de sprint pour élaborer une stratégie d'entrée sur le marché et une feuille de route d'exécution pour une nouvelle zone géographique.

3. Conseil sur la conception du modèle d'exploitation
Informations sur l'évolution des meilleures fonctions de stratégie d'entreprise : effectifs, structure et domaines dans lesquels l'intérim est judicieux.

‍

Le résultat n'est pas un nouveau mot à la mode, il s'agit simplement d'une façon plus moderne de gérer la stratégie : plus légère, plus rapide et adaptée à la manière dont le travail est réellement effectué.

‍

‍