Les sociétés de capital-investissement réalisent des gains de productivité de 8 % à 12 % au cours des deux premières années suivant leur acquisition, dépassant de loin 2 % à 4 % les gains que les entreprises publiques enregistrent généralement. Dans cet article, nous explorons la croissance du capital-investissement en tant que secteur, expliquons comment ces entreprises réalisent des améliorations de productivité aussi considérables et examinons en profondeur le rôle de plus en plus critique que jouent les anciens talents du conseil dans la conduite de ces transformations.

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Aujourd'hui, Private Equity détient un plus grand nombre des plus grandes entreprises du Royaume-Uni que les marchés publics
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Le capital-investissement a toujours été considéré comme un secteur de niche, une structure de propriété alternative qui a attiré une attention médiatique considérable. Mais cette caractérisation ne reflète plus la réalité. Au cours des deux dernières décennies, des rendements démesurés ont entraîné d'énormes flux de capitaux vers le capital-investissement.

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Cela a permis aux LP (investisseurs qui apportent du capital mais ne gèrent pas activement l'entreprise, généralement des fonds de pension, des compagnies d'assurance, etc.) augmenter leur allocation cible au capital-investissement, passant de seulement 6 % pour terminer 8 %. Il en résulte une hausse significative du nombre d'entreprises détenues par des investisseurs privés. Parmi les 500 plus grandes entreprises du Royaume-Uni, l'analyse de McKinsey montre que plus de personnes sont détenues par des sociétés de capital-investissement que cotées en bourse.

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Le modèle du capital-investissement a fondamentalement changé

Le modèle du capital-investissement a également fondamentalement évolué. Lorsque les taux d'intérêt étaient bas, le coût du financement des rachats par emprunt était extrêmement faible. Les fonds ont donc pu acheter des entreprises, augmenter le montant de la dette à un coût très faible et bénéficier de l'avantage supplémentaire de compenser le coût de la dette par les impôts.

Alors que les taux d'intérêt sont passés de inférieurs 2 % à 5 %, les aspects économiques de ce modèle ont fondamentalement changé. Le coût du service de la dette a plus que doublé, ce qui exerce une pression bien plus forte sur l'autre aspect du modèle du capital-investissement : la transformation opérationnelle.

L'accent est mis sur les leviers de création de valeur du capital-investissement. Ils reflètent généralement les leviers de transformation commerciaux et opérationnels traditionnels et sont divisés en :

Chiffre d'affaires (impact sur les revenus) :

• Efficacité commerciale (prix, marketing, excellence des ventes)
• Technologie (ERP)
• Nouveaux marchés/nouveaux produits
  

Résultat net (impact sur les coûts) :

• Efficacité opérationnelle (rationalisation, transformation des opérations)
• Coûts (conception de l'organisation, modèle opérationnel cible)
• Approvisionnement

Et les sociétés de capital-investissement ont prouvé qu'elles pouvaient très bien piloter ces changements : HBR a découvert que les entreprises soutenues par le capital-investissement réalisaient des gains de productivité de 8 % à 12 % au cours des deux premières années suivant leur acquisition, soit bien plus que les gains de 2 % à 4 % généralement enregistrés par les entreprises publiques.

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Comment le capital-investissement réalise-t-il des gains de productivité de 8 à 12 %

HBR et McKinsey ont travaillé avec 120 PDG pour analyser ce que les entreprises de capital-investissement font différemment. Ils l'ont résumé à 6 différences principales :

1. Mener en permanence une due diligence à plein potentiel

Les entreprises soutenues par le capital-investissement élaborent constamment un « scénario dynamique » (ne rien faire) et un « scénario de plein potentiel » (tout faire), et réévaluent continuellement leurs priorités.
Cela garantit que la prise de décision reste alignée sur la création de valeur plutôt que sur l'inertie.

2. Constituez une équipe de direction adaptée à vos objectifs

Le PDG et l'équipe dirigeante doivent refléter en profondeur la thèse de création de valeur de l'entreprise.
Les sociétés de capital-investissement s'attachent à recruter des talents, non seulement au sein de la haute direction, mais également à un ou deux niveaux inférieurs, là où l'exécution se produit réellement.

3. Main-d'œuvre vierge

Mettez en œuvre des contrôles robustes pour les effectifs et donnez la priorité à la constitution d'équipes allégées et hautement performantes.
Dans le modèle PE, la densité des talents est bien plus importante que la taille de l'organisation.

4. Éliminez les mauvaises recettes

Analysez régulièrement les flux de revenus et supprimez les lignes non rentables ou à faible marge qui consomment des ressources et diluent les priorités.
Les sociétés de capital-investissement font preuve d'une discipline exceptionnelle à cet égard, ce qui accélère leurs performances.

5. Exécutez sans relâche

Divisez la thèse de création de valeur de l'entreprise en 3 à 8 flux de travail, chacun contenant des dizaines ou des centaines d'initiatives.
Ce niveau de granularité permet une détection précoce des goulots d'étranglement et garantit la dynamique.

6. Traitez le temps comme un capital

Les conseils d'administration et les propriétaires de capital-investissement encouragent les PDG à analyser régulièrement la façon dont ils utilisent leur temps, afin de s'assurer que cela correspond aux priorités les plus critiques de l'entreprise.
Le temps est traité comme une ressource limitée et de grande valeur, et non comme une donnée passive.

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Quel est le rôle du talent à cet égard ?

Au cœur des six pratiques se trouve talent.
Il n'est pas négociable de s'assurer que les 2 ou 3 premières couches sont exceptionnelles et conformes à la thèse de création de valeur.

Le passage d'une « pyramide des talents » traditionnelle à un modèle de « densité des talents » est tout aussi important : moins de personnes, plus de compétences, une exécution plus rapide.

Alors, pour quels rôles les fonds de capital-investissement recrutent-ils d'anciens consultants, et pourquoi ?

1. Les principaux rôles : directeur de la transformation, partenaires opérationnels et responsable du PMO

Le capital-investissement a créé certains rôles clés pour responsabiliser l'entreprise et son équipe de direction en matière de mise en œuvre du plan de création de valeur.

Directeur de la transformation (CTRo)

Un membre de l'équipe de direction, qui fait généralement partie du plan d'incitation de la direction, qui est chargé de :

• revoir constamment la stratégie
• mise en œuvre de pointe
• demander des comptes aux dirigeants
• coaching des cadres supérieurs et de leurs équipes
• travailler en étroite collaboration avec le Fonds pour maintenir un alignement serré
  

L'analyse du cerveau a révélé que les transformations effectuées avec un cTRo sont efficaces 24 % d'impact en plus que ceux qui n'en ont pas.
Ce rôle est devenu l'un des leviers les plus importants pour mener à bien une transformation à enjeux élevés à un rythme soutenu.

Partenaire d'exploitation

Un poste de direction au niveau du fonds, généralement occupé par un ancien opérateur de niveau C expérimenté.
Les partenaires opérationnels supervisent généralement deux sociétés du portefeuille et travaillent en étroite collaboration avec les conseils d'administration pour s'assurer que :

• les bonnes personnes occupent les bons rôles
• les leaders bénéficient d'un encadrement et d'un soutien ciblés
• le flux d'informations entre l'entreprise et le fonds est transparent et exploitable
  

Ils constituent l'interface stratégique entre le Fonds et l'entreprise et sont essentiels au maintien d'une responsabilité élevée.

Responsable du PMO

Un rôle de direction dédié axé uniquement sur la supervision de l'exécution du plan de création de valeur.
Ils fournissent :

• visibilité des progrès réalisés dans toutes les initiatives
• rapports structurés au Conseil
• identification précoce des bloqueurs et des déviations
• la discipline nécessaire pour faire avancer des dizaines (voire des centaines) de flux de travail
  

Le rôle de responsable du PMO a fortement gagné en importance à mesure que les transformations deviennent plus complexes et plus rapides.

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2. Tirer parti d'experts externes

À partir des analyses continues de due diligence et de main-d'œuvre, les compétences requises pour réaliser le plan de création de valeur seront régulièrement identifiées. Le capital-investissement est exceptionnel lorsqu'il s'agit de décider s'il s'agit d'exigences temporaires ou continues. Dans le premier cas, il est préférable de faire appel à une société intérimaire ou à une société de conseil pour obtenir un impact.

Nous avons constaté une forte croissance de notre offre de conseil Agile : un partenaire senior de McKinsey, BCG ou Bain dirige une équipe d'anciens consultants MBB axés sur les fonctionnalités et possédant une vaste expérience du secteur. Cet équilibre entre un partenaire supervisant le travail et une équipe de véritables « opérateurs » a un impact considérable sur les fonds. Généralement à une fraction du prix des offres de conseil traditionnelles.

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3. Évaluation des talents dans le secteur du capital-investissement

L'expérience au sein d'un cabinet de conseil de premier plan (McKinsey, BCG, Bain, etc.) combinée à une expérience du secteur est considérée comme une base de référence pour ces postes. Ce que recherchent les sociétés de capital-investissement, c'est bord qui permet de différencier un candidat de haut niveau d'un autre.

L'accent est mis sur :

Impact démontré

Les candidats doivent clairement s'approprier les résultats, pas seulement les réalisations de l'équipe ou de l'entreprise, mais aussi l'impact direct et attribuable de leurs actions.

Une expérience industrielle unique

Le PE valorise les candidats qui ont vu comment d'autres ont résolu des problèmes similaires.
Une exposition pertinente au secteur accélère l'exécution et réduit les courbes d'apprentissage.

Alignement fonctionnel avec le plan de création de valeur

Tout comme le PDG doit s'aligner sur la stratégie, les rôles tels que le CTRo ou le responsable du PMO doivent avoir des atouts plus importants là où l'entreprise se dirige, et pas seulement là où elle se trouvait auparavant.

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Le capital-investissement a prouvé sa capacité à améliorer la productivité sur de courtes périodes. Bien que les leviers soient connus, le rôle des talents est essentiel. Les autres entreprises peuvent tirer des leçons du manuel concernant des rôles clairement définis pour piloter le plan de création de valeur, en fournissant un effet de levier et une orientation aux conseils d'administration.

Chez Movemeon, nous travaillons avec des organisations des secteurs du capital-investissement, du conseil et des secteurs à forte croissance pour les aider à identifier, recruter et développer le type de leaders décrits par ces PDG, des personnes qui apportent envergure, responsabilité, résilience et un impact réel dès le premier jour. Que vous souhaitiez renforcer votre équipe de direction, constituer un vivier de relève ou avoir besoin d'un pouvoir d'exécution immédiat grâce à des talents intérimaires, notre réseau et notre expertise vous donnent accès à des opérateurs, des stratèges et des futurs PDG de haut calibre.

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Référence

‍Revue des affaires de Harvard (2025). Ce que chaque entreprise peut apprendre du capital-investissementhttps://hbr.org/2025/11/what-every-company-can-learn-from-private-equity

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